Требования к специалисту в рыночной среде и структура профессиональной компетентности будущего экономиста часть 2

Таблиця1.1.6. Основные направления практической деятельности экономиста

Должность Обязанности Что уметь
Финансовый директор Аккумулировать денежные средства предприятия. Организовать деятельность фин. службы. Проверять отчеты. Проводить совещания. Анализировать и заключать договоры, контракты. Вести счета. Работа с банками. Формировать финансовую стратегию. Управлять финансовыми ресурсами. Решать проблемы с фин. ресурсами. Планировать финансовые результаты. Аналитически мыслить, выполнять расчеты, владеть ПК и информационными технологиями, видеть проблемы и предлагать их решения; Использовать фин. инструменты. Размещать ресурсы предприятия. Оценивать риски. Поддерживать имидж. Влиять на подчиненных.
Бухгалтер Составление бухгалтерского отчета за определенный период Классифицировать и анализировать бухгалтерские операции
Финансовый директор рекламного агентство Организация контроля финансового отдела. Разработка финансовой стратегии: увеличение количества клиентов, уменьшение затрат, оптимизация выплаты з / п за счет перевода на неполный рабочий день нескольких работников; увеличение расходов на прямую рекламу; инвестирования нераспределенной прибыли в издательство (покупка контрольного пакета акций) Чувствовать и анализировать прибыльные проекты. Делегировать полномочия. Находить подход к людям. Анализировать результаты деятельности. Прогнозировать риски. Рационально распоряжаться средствами.
Финансовый директор автосалона Проводить совещания по результатам работы. Непосредственный контроль за фин. Отделом. Установление важных внешних связей. Мотивация сотрудников. Установка тактических целей предприятия. Организовать людей. Делать выводы по результатам. Поддерживать деловые отношения. Оценивать ситуацию. Предусматривать состояние явлений, оценивать риски. Определять сильные и слабые стороны конкурентов. Принимать превентивные меры по предотвращению негативных результатов.
Достаточно интересный подход предлагает французский исследователь Жак5 для формирования лидерских качеств руководителей . Он анализирует черты, необходимые для представительского руководства (при котором начальник подотчетен своим подчиненным) и управленческого руководства (при котором подчиненные подотчетны своим начальникам). Ученый отмечает, что ошибочным является понимание экономического взаимодействия как единой основы управленческих иерархий. Он считает, что такие структуры базируются на социальном взаимодействии: «Руководитель не просто заявляет:» Делайте, вам за это платят! ". Он скfзаты другое: "Я хочу, чтобы эта работа была выполнена и поручаю вам ее. Моя задача — оценить результат работы и вашу компетентность. Если вы работаете хорошо, я даv вознаграждение в пределах имеющихся ресурсов и прослежу за вашим продвижением по службе. Я надеюсь, что это будет справедливо. Если вы будете считать меня несправедливым, вы можете обжаловать любое решение, касающееся вас ... Если у вас есть предложения, сообщите их мне. Вы обязаны соблюдать правила, которые связывают нас вместе. Но в рамках установленных пределов вы можете проявлять свою изобретательность, не боясь чрезмерного вмешательства с моей стороны. " Акт руководства предполагает готовность самого руководителя выставить себя и свою компетентность для публичного обсуждения и учесть, что скажут ему подчиненные. Он продемонтруваты, что его решение является, по крайней мере, одним из возможных, которые принесут полезные результаты. Он должен убедить, что полностью отвечает за свои действия, готов принимать решения, тщательно проверять свои суждения в свете нового опыта и корректировать курс, когда необходимы изменения. " В современной бизнес-среде часто бытует мнение, что труд работнику должна иметь ценность сама по себе, независимо от ее результатов и признания другими. Это более характерно для излишне регулируемых экономик и видов деятельности, где работник жестко связан параметрами рабочего времени и стандартами выполнения. Независимо от своего профиля (в первую очередь это крупные «закрытые» производства, предприятия — гиганты и ТНК), деятельность таких компаний строго регламентирована: существуют определенные правила и законы работы фирмы, их обязаны выполнять все «участники игры». Каждый работник имеет должностную инструкцию, детальное описание обязанностей, знает «политику компании», которую подписывает при поступлении на работу. Важным элементом жизни такой компании является культ преданности каждого сотрудника своей фирме. В такой жесткой корпоративной системе работник превращается в «винтик» в сложном механизме и часто теряет свою индивидуальность. Зато развивается мотивация участия и конкуренции за символы успеха: работник не видит конечных результатов собственного труда и ее важности для потребителя, поэтому приобретают значимости промежуточные, косвенные сигналы успешности — должность, уровень оплаты, дополнительные вознаграждения, доступ к элитарных групп и тому подобное. «В этой игре внимание участников направлено не на тех, кто проиграл, а на тех, кто выиграл, и они, вместо награды, пожинают вражду и зависть» 6 В западных компаниях действует негласное правило: в компании нет личностей, здесь есть только должности q позиции; каждый работник на своем посту должен упорно работать на благо компании, способствовать увеличению ее дохода. Понятно, что такой «роботоподибний» подход вызывает культурный шок большинства высококвалифицированных работников и не совсем соответствует традициям постсоветского хозяйствования в Украине и нынешним гуманистическим установкам развития социально-ориентированной рыночной экономики в начале XXI века. В предпринимательских экономиках, которые обеспечили выход из кризисов во многих странах Запада и Юго-Восточной Азии в 60-70 гг. ХХ в. и которая видится привлекательной для Украины сегодня, труд становится признанной только, если ее результатом является созданная ценность для других людей, для общества, для будущего прогресса. Таким образом, вслед за Дж. Равеном, мы отталкиваемся от понимания того, что профессиональная компетентность представляет собой мотивированное поведение будущего работника, и состоит из нескольких важнейших компонентов и значимых аспектов, а сама модель должна включать ценности (доминирующие стили поведения), стремление к значимым целей, восприятие общественной структуры, ролевые ожидания (ожидаемые реакции других на поведение человека), способность к инициативе (желание браться за работу для достижения целей и повышение качества труда), готовность к личному участию в решении проблем. (Табл. 5) Исследователь предлагает осуществлять формирование компетентности работников, опираясь на модели химических формул (реакций) 7 Согласно этому предложению важно выявить, как работник определяет для себя ключевые понятия своей работы, какое влияние на его поведение осуществляет общественная структура, в которой он живет и работает , общие с другими людьми ценности, ожидания и способы восприятия требований среды. (Ст...33) Поэтому все более важными становятся разработки систем для развития мастерства работников, которые включают традиционное обучение (объяснительно — иллюстративного типа) и тренировки в условных и реальных производственных ситуациях.

Обсуждение закрыто.